home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME: Almanac 1993 / TIME Almanac 1993.iso / time / 100791 / 1007201.000 < prev    next >
Encoding:
Text File  |  1992-08-28  |  5.9 KB  |  143 lines
  1.                                                                                 BUSINESS, Page 42MANAGEMENTToo Much Flak Downs a Flack
  2.  
  3.  
  4. Public relations powerhouse Hill & Knowlton boots its overbearing
  5. boss in a bid to restore its own sullied image
  6.  
  7. By RICHARD BEHAR
  8.  
  9.  
  10.     It was the beginning of the end for Robert Dilenschneider
  11. when the Hill & Knowlton chief executive rose to give a pep
  12. talk to his 30 senior executives at New York City's Lotos Club
  13. last winter. "Our women," declared the boss of the largest U.S.
  14. public relations firm, had been insulted by bad language used
  15. by an executive from McDonald's, a prospective client. As a
  16. result, Dilenschneider boasted, he refused to accept the
  17. fast-food giant's business, even though he was awarded the
  18. account. "We didn't know whether to laugh or cry," recalls a top
  19. official who attended the dinner. "It simply wasn't true. We had
  20. placed third in a recent bidding for the account. Bob lied
  21. straight to our faces."
  22.  
  23.     Five months later, Dilenschneider, 47, was stripped of his
  24. day-to-day duties at Hill & Knowlton, whose list of blue-chip
  25. clients ranges from Pepsi to Procter & Gamble. Last week he
  26. suddenly resigned as chief executive, still denying reports that
  27. he had been shoved out. For Dilenschneider, it was a
  28. heartbreaking fall, 24 years after he began to climb the company
  29. ladder. The man seemed to have a tragic flaw: the more powerful
  30. he became, the more he believed in his own greatness.
  31.  
  32.     Long known as a genteel giant, Hill & Knowlton rarely had
  33. to hunt for clients. They simply came knocking and stayed
  34. aboard for decades, as did the firm's employees. That atmosphere
  35. changed when Dilenschneider took charge in 1986 and began to buy
  36. up 10 smaller companies. Revenues rose from $77 million in 1985
  37. to $197 million last year. Dilenschneider's goal was to
  38. supplant the British firm Shandwick (1990 revenues: $211
  39. million) as the world's largest p.r. firm by creating a one-stop
  40. supermarket for clients seeking everything from lobbying and
  41. management consulting to research, direct-mail campaigns and
  42. traditional public relations.
  43.  
  44.     But his dream got derailed. The recession pared spending
  45. by the firm's traditional clients; both sales and earnings are
  46. likely to drop in 1991. Yet the pressure for profits has been
  47. escalating since 1987, when British magnate Martin Sorrell
  48. bought Hill & Knowlton's parent company, the J. Walter Thompson
  49. ad agency. Hill & Knowlton is also alienating a growing number
  50. of clients, sometimes by overcharging them for mediocre work.
  51. "It got to a point where we were trying to sell products to
  52. clients whether they needed them or not," says Peter Osgood, a
  53. vice chairman who quit earlier this year. "It was a revenue
  54. game."
  55.  
  56.     Morale at the firm is so bad that more than 50 top
  57. executives have left since 1989. Current and former staff
  58. members place much of the blame on Dilenschneider. They describe
  59. him as a Machiavellian leader with an oversize ego, a brilliant
  60. yet cunning bully who compulsively lied and reneged on promises.
  61. Insiders say he was so mistrustful of underlings that he rarely
  62. delegated, slept little and was often overextended. "One of his
  63. bad habits was not showing up for appointments," complains a
  64. leading industry consultant, Edward Gottlieb. "This was an
  65. indication of the problems he had keeping the huge firm
  66. together." Dilenschneider couldn't be reached for comment.
  67.  
  68.     His obsession with growth at any cost sometimes infuriated
  69. important clients. In 1987 he persuaded chemical conglomerate
  70. Monsanto to scrap its entire in-house p.r. staff and turn the
  71. work over to Hill & Knowlton. The move ultimately failed after
  72. causing severe dissension inside Monsanto. Meanwhile, rival Du
  73. Pont, a Hill & Knowlton client for decades, was so irate at the
  74. conflict of interest that it pulled its account.
  75.  
  76.     Dilenschneider's reign may be remembered most for the long
  77. list of dubious and controversial clients he took on, from
  78. China and Kuwait to the U.S. Conference of Catholic Bishops and
  79. its antiabortion campaign. One of his biggest clients, the
  80. Church of Scientology, paid the p.r. firm more than $5 million
  81. since 1987. Hill & Knowlton canned the account following a TIME
  82. cover story last May on the notorious money cult.
  83.  
  84.     Yet perhaps Hill & Knowlton's most infamous relationship
  85. was with the Bank of Credit & Commerce International, which
  86. began after the bank's indictment for money laundering in 1988.
  87. The firm and its client got so close that top Hill & Knowlton
  88. official Robert Gray became a director at B.C.C.I.-controlled
  89. First American Bank in Washington. At a Senate hearing in
  90. August, former Customs Service Commissioner William von Raab
  91. said U.S. officials failed to pursue B.C.C.I. more aggressively
  92. because of the "incredible pounding that they were taking by the
  93. influence peddlers in Washington."
  94.  
  95.     The new man in charge at Hill & Knowlton is Thomas Eidson,
  96. 47, a well-respected insider who knows that any p.r. firm worth
  97. its salt does not try to draw unnecessary attention to itself.
  98. One of his first tasks will be to improve the firm's public
  99. image by avoiding bad associations. "Our client list is the most
  100. precious asset we possess," he says. "We should only take
  101. clients that the people of Hill & Knowlton can be proud of."
  102. That would go a long way toward boosting in-house spirits as
  103. well.
  104.  
  105.  
  106. ________________________________________________________________
  107. PROMINENT CLIENTS . . .
  108.  
  109.     American Airlines
  110.     Atlantic Richfield
  111.     Boeing
  112.     First Boston
  113.     Georgia-Pacific
  114.     IBM
  115.     Johnson & Johnson
  116.     Mazda
  117.     Monsanto
  118.     Procter & Gamble
  119.     U.S. Catholic Conference of Bishops
  120.     Warner-Lambert
  121.  
  122. AND FORMER ONES . . .
  123.  
  124.     Bank of Credit & Commerce
  125.     Church of Scientology
  126.     Du Pont
  127.     ITT
  128.     Kellogg
  129.     Lockheed
  130.     McDonnell Douglas
  131.     RJR Nabisco
  132.     Stanford University
  133.  
  134.  
  135.  
  136.  
  137.  
  138.  
  139.  
  140.  
  141.  
  142.  
  143.